ในอนาคตอันใกล้วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ (Product Life Cycle) แทบจะทุกภาคธุรกิจมีแนวโน้มที่จะสั้นลงเรื่อยๆ เนื่องจาก กระบวนการการผลิต, การพัฒนา และกระบวนการเข้าตลาดถูกย่อลง ประกอบกับพฤติกรรมของผู้บริโภคได้เปลี่ยนไปในยุคดิจิทัล ผนวกกับคู่แข่งสามารถเข้ามาเล่นในตลาดได้ง่ายขึ้น ซึ่งทำให้บริษัทหลายแห่งในปัจจุบันจึงให้ความสำคัญกับการสร้างนวัตกรรมมากขึ้น เพื่อชิงความได้เปรียบในเชิงธุรกิจ และเพื่อความอยู่รอดของบริษัท
นวัตกรรม (Innovation) หมายถึง “สิ่งที่ทำขึ้นใหม่หรือแปลกจากเดิมซึ่งอาจจะเป็นความคิด วิธีการ หรืออุปกรณ์” เนื่องจากนวัตกรรมเกิดจากการ “คิดต่าง และ “ทำต่าง” การที่นวัตกรรมจะเกิดขึ้นได้จะต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้ที่กำหนดทิศทางขององค์กร โดยทั่วไปแล้วมีวิธีการกระตุ้นให้เกิดการสร้างนวัตกรรมในองค์กรมากมาย เช่น การให้องค์กร Focus ถึงตลาดในอนาคต, การให้รางวัลพนักงานถ้าพนักงานสร้างนวัตกรรมสำเร็จ (การใช้ Positive Reinforcement ในการกระตุ้นพนักงาน) หรือแม้แต่ การสร้างวัฒนธรรมขององค์กรให้สอดคล้องกับการสร้างนวัตกรรม เป็นต้น
อย่างไรก็ตามนอกจากทิศทางขององค์กร, กลยุทธ์ของผู้บริหาร และ วัฒนธรรมขององค์กรแล้ว ยังมีปัจจัยอื่นที่มีผลกระทบต่อการเกิดใหม่ของนวัตกรรม เช่น ความรู้และสามารถของตัวบุคคล, เงินทุน, ขีดจำกัดในเข้าถึงเทคโนโลยี, ระยะเวลา หรือ แม้แต่โชค และที่สำคัญที่สุดองค์กรต้องสามารถที่จะยอมรับความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้นได้ในกรณีที่ไม่สามารถสร้างนวัตกรรมได้
เนื่องจาก ‘นวัตกรรม’ เป็นสิ่งที่จับต้องได้ยาก ประกอบกับองค์กรมีทรัพยากรจำกัด ในแง่ของการบริหารความเสี่ยงองค์กรจึงไม่ควรทุ่มทรัพยากรทั้งหมดลงทุนในการสร้างนวัตกรรมเพียงอย่างเดียว เพราะถ้านวัตกรรมไม่เกิดจะมีค่าเสียโอกาสเกิดขึ้นมากมาย มีนักวิชาการหลายท่านพยายามสร้างทฤษฎีขึ้นมาเพื่อที่จะอธิบายถึงสัดส่วนของการลงทุนที่เหมาะสมในการสร้างนวัตกรรมของตัวองค์กร เช่น ทฤษฎี “Innovation Ambition Matrix” ของ Nagji และ Tuff
ทฤษฎี “Innovation Ambition Matrix” ได้อธิบายถึงการวางแผนการลงทุนขององค์กรว่าสามารถที่จะแบ่งสัดส่วนส่วนการลงทุนออกเป็น3ส่วน ส่วนแรก คือ ‘การลงทุนในตัวสินทรัพย์หรือผลิตภัณฑ์ที่องค์กรมีความชำนาญนำมาพัฒนาต่อยอดในกลุ่มตลาดเดิมที่มีอยู่แล้ว’ (Core) ส่วนที่สองคือ ‘การพัฒนาขยายธุรกิจจากสิ่งที่ตัวเองมีความชำนาญไปยัง Business ใหม่ที่บริษัทไม่เคยเล่นมาก่อน’ (Adjacent) และ ส่วนที่สามคือ ‘การพัฒนาสิ่งใหม่ที่ยังไม่เกิดขึ้นมาก่อนบนโลกใบนี้ (Transformational) หรือที่เราเรียกว่า การสร้างนวัตกรรมนั่นเอง
ถ้าเทียบระหว่างในสามตัว การลงทุนใน ‘Core’ จะมีความเสี่ยงน้อยที่สุด และ มีโอกาสที่จะสำเร็จมากที่สุด เนื่องจากบริษัทมีความเชี่ยวชาญ, มีความรู้ในตลาด และ มีประสบการณ์ (Experience Curve) อยู่พอสมควร ซึ่งการลงทุนใน ‘Core’ จะทำให้เกิด ‘Incremental Change’ (การเปลี่ยนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไป) ยกตัวอย่างของการลงทุนใน ‘Core’ เช่น การเปลี่ยนPackagingใหม่, การเปลี่ยนสูตรในตัวสินค้า หรือ การเพิ่มคุณค่าเข้าไปในตัวสินค้าเดิม เป็นต้น
การลงทุนใน ‘Adjacent’ จะมีความเสี่ยงค่อนข้างสูง เนื่องจากบริษัทยังไม่มีความเชี่ยวชาญ, ไม่ได้มีความรู้เรื่องตลาด และไม่มีประสบการณ์มากนัก ยกตัวอย่างของการลงทุนใน ‘Adjacent’ เช่น ในอดีตบริษัท ‘LEGO’ ได้ขายชุดตัวต่อเพียงอย่างเดียว ต่อมาได้ต่อยอดธุรกิจออกมาทำสวนสนุก ‘LEGO LAND’, เกมส์ LEGO หรือแม้แต่ภาพยนตร์ ‘The LEGO Movie’
การลงทุนใน ‘Transformational’ จะมีความเสี่ยงสูงสุด และทำให้สำเร็จได้ยากสุด เนื่องจากนวัตกรรมเป็นสิ่งใหม่ที่ยังไม่เคยเกิดขึ้นบนโลกใบนี้มาก่อน อย่างไรก็ตามถ้าองค์กรสามารถสร้างนวัตกรรมได้สำเร็จ ‘นวัตกรรม’ จะมีศักยภาพที่สามารถสร้างกำไรให้กับบริษัทได้อย่างมหาศาล นอกจากนี้แล้วนวัตกรรมที่ถูกสร้างขึ้นนั้นสามารถที่จะทำให้เกิด ‘Disruptive Innovation’ (นวัตกรรมที่สามารถเปลี่ยนแปลงวิถีชีวิตและระดับความต้องการของผู้บริโภคในตัวผลิตภัณฑ์/การบริการอย่างสิ้นเชิง) ยกตัวอย่างเช่นการคิดค้น ‘Smart Phone’ ทำให้โทรศัพท์เคลื่อนที่มีFunctionแค่การโทรเข้าโทรออกไม่สามารถตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคอีกต่อไป
ยิ่งไปกว่านั้นนวัตกรรมที่ถูกสร้างสำเร็จสามารถที่จะนำพาให้บริษัทกลายเป็น ‘First-mover’ ในตลาดอุตสาหกรรม ซึ่งจะได้ข้อได้เปรียบในเรื่องของยอดขายเนื่องจากในช่วงแรกนั้นตลาดเป็น Blue-Oceanอยู่ (ไม่มีคู่แข่งในตลาด) นอกจากยอดขายที่ล่อใจแล้วยังมีข้อได้เปรียบของการเป็นเจ้าแรกในตลาดอีกมาก เช่น บริษัทสามารถจะสร้างความประทับใจให้กับผู้บริโภคได้, บริษัทมีโอกาสที่จะสร้าง ‘Switching Cost’ (ค่าใช้จ่ายที่ลูกค้าต้องจ่ายในการเปลี่ยนแปลงหรือยกเลิกบริการ) ก่อนที่คู่แข่งจะเข้ามาเล่นในตลาด, หรือแม้แต่ Experience Curveที่ทางบริษัทได้รับ เป็นต้น
อย่างไรก็ตามการเป็นเจ้าแรกในตลาดนั้นไม่ได้เป็นการยืนยันว่าบริษัทจะประสบความสำเร็จเสมอไป ซึ่งถ้าหากเราไม่ได้พัฒนาตัวผลิตภัณฑ์ หรือ ศึกษาและตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว คู่แข่งของเราจะใช้ประโยชน์จาก ‘Cost Advantage’ (การได้เปรียบในด้านต้นทุน) มาเป็นป้อมปราการในการต่อสู้กับบริษัทเรา เนื่องจากบริษัทคู่แข่งสามารถเอาสินค้าเราไปทำ R&D (Research and Development) หรือ C&D (Copy and Development)ได้ ซึ่งจะทำให้คู่แข่งมีต้นทุนที่ต่ำกว่า นอกจากนี้แล้วบริษัทคู่แข่งยังไม่ต้องลงทุนมากในการ Educate ผู้บริโภคอีกด้วย
ถึงแม้จะมีงานวิจัยแนะนำออกมาให้ลงทุน 70% ใน ‘Core’, 20% ใน ‘Adjacent’ และ10% ใน ‘Transformational’ อย่างไรก็ตามตามหลักความเป็นจริงแล้วอาจจะไม่มี ‘Golden Ratio’ ที่แท้จริง เนื่องจากสัดส่วนของการลงทุนในแต่ละส่วนจะขึ้นอยู่กับทั้งปัจจัยภายใน และ ปัจจัยภายนอก ที่แตกต่างกัน ยกตัวอย่างเช่น บริษัทในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีมีแนวโน้มที่จะมีสัดส่วนการลงทุนในการสร้างนวัตกรรมมากกว่าบริษัทในอุตสาหกรรมอื่น หรือ บริษัทที่มีเงินทุนมากจะมีสัดส่วนลงทุนในกีรสร้างนวัตกรรมมากกว่าบริษัทที่มีเงินทุนน้อย เป็นต้น
ในอนาคตอันใกล้นี้เราน่าจะได้เห็นนวัตกรรมเกิดขึ้นในโลกใบนี้ใหม่อีกมากมายโดยเฉพาะวัฒนธรรมที่เกี่ยวของกับเทคโนโลยี ในส่วนของระดับมหภาค ประเทศจีนจะเป็นประเทศที่น่าจับตามอง เนื่องจากประเทศจีนกำลังจะมีการเริ่มการปฏิวัติอุตสาหกรรมรอบใหม่โดยใช้นวัตกรรมเป็นตัวขับเคลื่อน และในปัจจุบันเม็ดเงินที่รัฐบาลจีนได้ใช้ในด้านวิจัยและนวัตกรรม ได้แซงหน้าสหภาพยุโรป (อียู) ไปเรียบร้อยแล้ว
ทฤษฎี: Ambition Innovation Matrix
บทความถูกนำลงเวปไซด์สมาคมผู้สื่อข่าวไทยจีน:
http://www.tcjapress.com/2017/01/24/adaptdigital2017/
Comments